Organisationen stehen und fallen mit ihrer Führung.
Und ich bin fest davon überzeugt, dass jeder das Potenzial hat, eine inspirierende und wirkungsvolle Führungspersönlichkeit zu werden.
Glücklicherweise gibt es keinen Einheitsansatz, wenn es um effektive Führung geht. Mutter Teresa und Theodore Roosevelt könnten nicht unterschiedlicher sein, aber wenn es darum ging, eine Bewegung zu inspirieren, wussten sie, wie sie sich auf ihre eigenen einzigartigen Führungsqualitäten verlassen und diese nutzen konnten.
Was bedeutet das für Sie?
Es bedeutet, dass Sie eine besondere und wichtige Rolle dabei spielen, Ihr Unternehmen zu größerem Erfolg zu führen.
Ich habe einige der wichtigsten Führungsstatistiken der letzten Jahre zusammengetragen, um Ihnen zu helfen, Lücken in Ihren bestehenden Führungsfähigkeiten zu schließen, neue Führungstaktiken zu erkunden und Ihr Wissen zu erweitern, um Ihr eigenes Führungspotenzial zu steigern.
Wichtigste Erkenntnisse
- Die Organisationen mit den stärksten Führungsteams legen Wert auf Coaching, Kommunikation, Engagement und die Entwicklung von Charakter und Fähigkeiten auf allen Ebenen.
- Wenn Unternehmen unternehmensweit Schulungen zur Entwicklung von Führungskräften anbieten, werden sie positive Ergebnisse in Bezug auf die Leistung, die Moral, die Kapazität und die Bindung ihrer Mitarbeiter an das Unternehmen feststellen.
- Die Zunahme von Hybrid- und Fernarbeit hat dazu beigetragen, dass die Effektivität der Führung am Arbeitsplatz als geringer wahrgenommen wird.
Inhaltsübersicht
01
Der aktuelle Stand der Führung
33 % der HR-Vertreter glauben, dass der Bedarf an der Entwicklung interner Talente deutlich steigen wird.
59 % der Arbeitnehmer stimmen der Aussage zu: "Ich sehe in meinem Unternehmen heute keine Führungskräfte, die ich anstreben würde".
Auf die Frage, welche Eigenschaften für eine erfolgreiche Führungskraft am wichtigsten sind, wurde "vertrauenswürdig" als wichtigste Eigenschaft genannt.
Nur 40 % der Führungskräfte bewerten die Führungsqualität ihrer Organisation als "sehr gut" oder "ausgezeichnet" - ein Rückgang um acht Prozentpunkte seit der Pandemie.
02
Größte Herausforderungen für Führungskräfte
Die Entwicklung und Bindung künftiger Führungskräfte hat Vorrang vor wirtschaftlichen und geschäftlichen Belangen.
72 % der Führungskräfte geben an, sich am Ende des Tages ausgebrannt zu fühlen - ein Anstieg gegenüber 60 % im Jahr 2020.
Nur 15 % der Führungskräfte fühlen sich darauf vorbereitet, Burnout bei Mitarbeitern anzusprechen und zu verhindern.
Mindestens 70 % der Diskrepanzen bei der Bewertung des Mitarbeiterengagements auf allen Unternehmensebenen gehen auf das Konto der Führungskräfte.
Nur 46 % der Mitarbeiter vertrauen darauf, dass ihr Vorgesetzter das Richtige tut, und diese Zahl sinkt auf 32 % bei leitenden Angestellten.
63 % der Führungskräfte sind der Meinung, dass Remote- und Hybridarbeit einen hohen bis sehr hohen Einfluss auf die Effektivität von Führungskräften hat.
Remote-Mitarbeiter haben eine um 22 % höhere Wahrscheinlichkeit, Führungskräften zu vertrauen, als Angestellte im Büro.
Hybride Führungskräfte sind mit ihrer Rolle eher unzufrieden als Remote- oder In-Person-Führungskräfte - doch 58 % der Führungskräfte weltweit sind heute in einer hybriden Rolle tätig.
36 % der Unternehmen arbeiten zu 100 % aus der Ferne, 28 % sind gemischt und 36 % arbeiten im Büro.
Nur 27 % der Führungskräfte glauben, dass sie hybride oder virtuelle Teams sehr gut führen können.
Nur 63 % der Angestellten auf der C-Suite-Ebene geben an, dass sie in ihrer Rolle einen Sinn oder Zweck sehen, und die Zahl der Angestellten auf der oberen (55 %), mittleren (47 %) und unteren Ebene (41 %) sinkt weiter.
03
Statistik über Schulung und Entwicklung von Führungskräften
Nur 29 % der Unternehmen bilden für die fünf oben genannten kritischen Fähigkeiten aus.
Wenn Unternehmen sicherstellen, dass sich ihre Führungskräfte in allen fünf Bereichen kompetent fühlen, ist die Wahrscheinlichkeit, dass sie sich darauf vorbereitet fühlen, ein Burnout ihrer Mitarbeiter zu verhindern und sich in einem hochgradig unklaren Umfeld zurechtzufinden, doppelt so hoch.
Nur 12 % der Führungskräfte schätzen sich selbst in allen fünf der fünf wichtigsten Fähigkeiten, die sie entwickeln wollen, als effektiv ein:
- Identifizierung/Entwicklung künftiger Spitzentalente
- Strategisches Denken
- Den Wandel erfolgreich gestalten
- Prioritätensetzung bei der Entscheidungsfindung
- Einflussnahme auf andere
Weniger als 5 % der Unternehmen haben Führungsschulungen auf allen Beschäftigungsebenen durchgeführt, obwohl die Statistiken eine positive Korrelation zwischen unternehmensweiter Schulung und Leistung belegen.
Wenn Unternehmen sicherstellen, dass sich ihre Führungskräfte in allen fünf Bereichen kompetent fühlen, geben sie mit dreimal höherer Wahrscheinlichkeit an, dass sie Toptalente engagieren und halten können.
Leistungsstarke Unternehmen bieten eher Führungsprogramme an, die den Schwerpunkt auf die Persönlichkeitsentwicklung legen, während leistungsschwache Unternehmen eher überhaupt keine Persönlichkeitsentwicklung anbieten.
Mitarbeiter, die an einem identitätsbasierten Führungstraining teilgenommen haben, berichteten zwei bis drei Wochen nach Beendigung des Programms über eine signifikante Zunahme der Klarheit ihres Selbstkonzepts, des Sinns für den Lebensinhalt und des persönlichen Wachstums.
Von den 24 Lernmethoden wiesen Action-Learning-Aufgaben, Job-Rotationen, 360-Grad-Feedback-Tools und Social-Media-Netzwerke die größten Unterschiede zwischen leistungsstarken und leistungsschwachen Unternehmen auf, wenn es um die Bewertung der Wirksamkeit ging.
Die Wahrscheinlichkeit , dass ein Unternehmen als bester Arbeitgeber eingestuft wird, ist 3,4 Mal so hoch, wenn es Praktiken zur Förderung von Talenten anwendet, ein standardisiertes Führungsmodell im gesamten Unternehmen einführt, sich auf die interne Förderung von Führungskräften konzentriert und hochwertige Entwicklungsmöglichkeiten auf allen Ebenen bietet.
Nur 23 % der Arbeitnehmer wünschen sich mehr Coaching durch ihren Vorgesetzten - dabei ist Coaching eine der am wenigsten bevorzugten Lernmethoden.
04
Einfluss der Führung auf die Unternehmenskultur
Führungskräfte fühlen sich mit 2,7-mal höherer Wahrscheinlichkeit für ihre Führungsarbeit verantwortlich, wenn sie von ihren Vorgesetzten ein gutes Coaching erhalten.
Führungskräfte, die ein gutes Coaching durch das Management erhalten, haben mit 4,3-mal höherer Wahrscheinlichkeit das Gefühl, dass sie einen klaren Entwicklungspfad als Führungskraft haben.
Führungskräfte, die aufgrund der Unternehmenskultur ein starkes Gefühl der Sinnhaftigkeit verspüren, fühlen sich mit neunmal höherer Wahrscheinlichkeit in ihrer Rolle engagiert.
Führungskräfte, die aufgrund der Unternehmenskultur ein starkes Gefühl der Zielstrebigkeit verspüren, beabsichtigen mit 2,4-mal höherer Wahrscheinlichkeit, auch im nächsten Jahr im Unternehmen zu bleiben.
Unternehmen erzielen im Durchschnitt 147 % höhere Gewinne pro Aktie, wenn sich die Zahl der talentierten Führungskräfte erhöht und die Zahl der engagierten Mitarbeiter verdoppelt.
Führungskräfte haben 1,5 Mal seltener das Gefühl, das Unternehmen wechseln zu müssen, um weiterzukommen, wenn sie von ihren Managern ein gutes Coaching erhalten.
05
Wesentliche Führungsqualitäten Statistik
Die Unternehmen legen Wert auf vier wesentliche Führungsqualitäten:
- Coaching-Fähigkeiten: 34%
- Kommunikation: 31%
- Engagement der Mitarbeiter: 27%
- Strategische Planung: 21%
Coaching, Kommunikationsfähigkeiten, Teamführung, emotionale Intelligenz sowie Strategieentwicklung und -ausrichtung werden von den Unternehmen als die fünf wichtigsten Führungskompetenzen für das Jahr 2022 eingestuft.
Alle Organisationen, unabhängig vom Leistungsniveau, stuften Integrität und Ethik als wichtigstes Element der Führungseigenschaften ein.
29 % der Mitarbeiter wünschen sich, dass Unternehmen mit mehr Einfühlungsvermögen agieren.
Bei Führungskräften, die regelmäßig Schwächen zeigen, ist die Wahrscheinlichkeit, dass sie bei ihren Mitarbeitern Vertrauen aufbauen, 5,3 Mal höher, und bei Führungskräften, die ihre Schwächen zugeben, ist die Wahrscheinlichkeit, dass sie das Vertrauen aufrechterhalten, 7,5 Mal höher.
Remote-Mitarbeiter, die regelmäßig konstruktives Feedback von ihrem Vorgesetzten erhielten, waren 2,5-mal engagierter als Mitarbeiter, die dies nicht taten.
Manager zeigten eine um 8,9 % höhere Rentabilität, wenn sie Feedback zu ihren Stärken erhielten.
Bei Führungskräften ist die Wahrscheinlichkeit, dass sie sich in ihrer Funktion engagieren, 9-mal höher, und die Wahrscheinlichkeit, dass sie im nächsten Jahr in ihrem Unternehmen bleiben, ist 2,4-mal höher, wenn sie ein starkes Gefühl für ihre Aufgabe haben.
87 % der Führungskräfte, die sich an Gesprächen über ihre berufliche Laufbahn beteiligen, sehen mehr Sinn und Zweck in ihrer Rolle.
85 % der Personalverantwortlichen sind der Meinung, dass die Entwicklung von Coaching-Fähigkeiten in den nächsten drei Jahren für Führungskräfte unerlässlich ist.
06
Der Stand der Vielfalt in den Führungsetagen
Die Arbeitnehmerschaft in den Vereinigten Staaten wird zunehmend vielfältiger - farbige Menschen machen 36 % der Arbeitnehmerschaft aus, Frauen 47 % und Homosexuelle und Transgender 6,28 %.
Vielfalt und Integration rangieren auf Platz 6 der wichtigsten Führungskompetenzen im Jahr 2022.
Unternehmen, die als führend in Sachen Geschlechtergerechtigkeit gelten, verzeichnen ein um 19 % höheres Umsatzwachstum.
Nur 12 % der C-Suite- und Vorstandsposten sind mit Frauen besetzt.
Unternehmen mit mehr als 30 % weiblichen Führungskräften schnitten mit größerer Wahrscheinlichkeit besser ab als Unternehmen mit weniger Frauen.
Nur 4,2 % der Fortune-500-CEOs sind farbig, und nur 3,6 % sind weiblich.
Farbige besitzen 22,1 % aller Unternehmen in den USA.
In Unternehmen mit leistungsstarken Führungsetagen gibt es 22 % mehr weibliche Führungskräfte und eine 36 % größere Vielfalt an Hintergründen als in Unternehmen mit leistungsschwachen Führungsetagen.
Nur 18 % der Mitarbeiter geben an, dass die Führungskräfte in ihrem Unternehmen einen vielfältigen demografischen Hintergrund haben, und nur 21 % sagen, dass ihr Unternehmen aus einem vielfältigen Kandidatenpool rekrutiert und fördert.
Wie werden Sie führen?
Diese Führungsstatistiken belegen, dass wir uns in einer evolutionären Ära der Arbeit befinden - einer Ära, in der digitales Engagement, Zusammenarbeit und Entwicklung auf allen Ebenen an der Spitze der Führungsstrategien stehen.
Nachdem Sie gelesen haben, wo die Organisationen vor Ihnen erfolgreich waren und wo sie gescheitert sind, denken Sie über Ihren eigenen Führungsansatz nach. Fragen Sie sich selbst:
- Wie kann ich meine Führungsqualitäten besser auf die Bedürfnisse meiner Organisation abstimmen?
- Wie kann ich meine Werte mit meiner Rolle im Unternehmen in Einklang bringen?
Die Antworten werden für jeden von uns anders ausfallen, aber die Anwendung ist dieselbe. Wenn Sie Ihre eigenen Stärken, Fallstricke und Ziele erkennen und lernen, sie entsprechend zu nutzen, sind Sie dem Ziel, eine große Führungskraft zu werden, einen Schritt näher gekommen.
Für bessere Führungskräfte,
Thomas
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